前世身份测试 读本文前可以先阅读知识管理不是管理知识和用KM方决互联网时代的管理问题，知识管理的B面，以下为正文： 前些日子，与一个航空研究院的总工聊，问他们的知识管理怎么样了。他说：没咋样，没人用，放哪里了！ 他们花了4-5年时间，超过2500万的财务费用，还有数不清的人工。帮他们做的号称是做知识工程最NB的公司。 几年前，给北大CIO班上课。课间，问某公司的CIO：都说你们公司的知识管理做的挺好的，什么时候我们去参观一下。他说我们的知识管理就是“领导们说好”。 一个建筑企业的KMer，老板让做知识管理。按老板的意思，将各类资料分门别类的存了起来。也请了咨询，买了软件。 初始，老板说不错。后来，同事们还是该干啥干啥，很少去用，老板也不用。后来，老板就说你这是做了个神马玩意儿？ 偶然翻到2011年的一个PPT，有一张MSN对话截图（没错，那时候还有MSN！）。广州的一家金融企业，做知识管理，在广州有个交流，我私下跟他们负责人讲，这样子指定做不成。果然半年不到，KM部门就撤消了。 a、怎么看待知识管理。知识管理不同于档案、文档、内容管理的地方就是，它更关注知识的“增值”而不是“存储”。那如何增值，其实许多人没搞清楚。 b、如何做知识管理。如果你认同知识管理是“增值”，那么问题就来了，你必须搞清楚员工如何利用知识、在这个过程中有哪些不舒服、不爽的地方。换句话说，做知识管理之前先要搞清楚知识是如何帮助新员工、老员工和专家们工作的。 “没有人说知识管理不好，但你要搞清楚他如何好”。你不能想当然的认为将许多资料存起来就有人用，就有价值。 某个调研报告上说过：在知识管理实施过程中，如果你在IT系统上投入的时间和成本超过三分之一，这样的项目一定会失败。 业务部门要将知识管理看做自己的事情，知识管理帮他们解决“他们眼中”的问题，KMer是咨询顾问和辅助角色。 b、跟他们一起分析，这个东西能给他们的业务（研发、销售、市场、供应链、行政、客服等等）带来什么 b：30%以上精力投在与业务部门一起分析他们业务问题背后的信息和知识需求，合并同类项，找到最“刚性”的需求，用KM的方法去分析，找到解决思，并被业务部门认可。 当然运营投入随时间会持续增加，但如果没有前面的2个30%，可能你根本用不到运营，因为根本没有人关注这个事情，在前面就死掉了 知识管理中心（KMCenter）是国内唯一以知识管理研究和咨询为核心业务的机构，我们追求用知识管理方决组织管理中的核心问题。
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